09.12.2010 | Sonja Lüthi

«Il n’y a pas de structure idéale»

Après avoir érigé l’interdisciplinarité en programme comme doyen à l’EPFL, Laurent Vuillet préside depuis 2008 aux destinées d’un des plus grands bureaux de conseil du pays et assume depuis 2009 la vice-présidence de la SIA. Dans l’interview ci-après, l’ingénieur qui est également un guitariste de jazz passionné explique en quoi la collaboration au sein d’équipes interdisciplinaires est essentielle, pourquoi les structures tendent à être surévaluées et pour quelles raisons le métier d’ingénieur est à court terme appelé à regagner en lustre.

Sonja Lüthi : Monsieur Vuillet, dans un interview que vous avez accordée à World Radio Switzerland (WRS)1, vous disiez que votre but était de réunir nature et culture. Il n’y a pas si longtemps encore, la tâche des ingénieurs était au contraire de dominer la nature. Comment décririez-vous ce changement de paradigme et à quoi l’attribuez-vous?

Laurent Vuillet : Je pense que la société a redéfini les problèmes et que c’est en grande partie dû à la notion de durabilité. Lorsque nous parlons de solutions à long terme, nous sommes forcés de considérer la nature comme une partie du tout – et non comme un élément étranger, voire un obstacle. Il y a 500 ans, l’architecte était aussi ingénieur. Puis les connaissances se sont accumulées au point de ne plus être maîtrisables par une même personne et les spécialisations se sont développées. Cela a d’abord bien fonctionné, en particulier pour la production de masse. Mais au cours de cette évolution, nous avons perdu de vue l’importance d’une réponse globale, qui implique forcément le dialogue entre les disciplines. C’est ainsi que je vois le changement de paradigme et c’est aussi mon message.

Dans vos fonctions de doyen de l’EPFL, vous avez œuvré de manière décisive au rapprochement de trois disciplines en 2002. Le système a-t-il fait ses preuves?

Lorsque Patrick Aebischer est arrivé à la présidence en 2000, il a posé une question clé aux corps enseignants des différents domaines: quels sont les actuels problèmes du monde? Nous avons alors tous reconnu qu’il n’existe pas de profession en mesure de répondre seule à la complexité des questions en jeu. Ce fut un point de départ. Nous sommes aussi parvenus à la conclusion que créer un nouveau métier d’«architecte-ingénieur» n’aurait pas de sens. Au début, les professeurs impliqués se sont montrés sceptiques, car ils craignaient pour la qualité de leurs filières. Jusqu’à ce qu’ils réalisent qu’encourager la collaboration n’a rien à voir avec le contenu des formations: il faut des architectes, des ingénieurs civils, des ingénieurs de l’environnement et autres spécialistes qui le sont tous à 100%, mais qui ont l’habitude de travailler ensemble et disposent d’un langage commun. Entre-temps, l’idée a fait son chemin, les échos sont positifs et les projets ainsi que les cours collectifs vont maintenant de soi.

Qui assume le pilotage?

Dans le cadre d’une journée organisée par la section zurichoise sur l’interdisciplinarité2, tous les participants ont admis que les problèmes d’aujourd’hui ne peuvent être résolus qu’en équipe. D’où la question finale du professeur Marc Angélil: «Mais qui assume le pilotage?». Pour lui, c’est évidemment le rôle de l’architecte. Qu’en pensez-vous?

Prenez l’exemple d’une formation de jazz: même s’ils ne se connaissent pas, les musiciens peuvent d’emblée jouer ensemble, car ils maîtrisent ce qu’on appelle des standards et partagent une culture commune. Dans l’idéal, le groupe réunit divers instrumentistes et quelqu’un doit effectivement donner le ton. Une fois, ce sera le saxophoniste, une autre fois le pianiste… mais pourquoi ce rôle devrait-il nécessairement revenir un interprète donné?

Comme directeur du groupe BG, vous êtes à la tête d’une organisation complexe. Comment peut-on se représenter une structure de ce type?

Actuellement, nous sommes quelque 600 collaborateurs à travailler sur des centaines de mandats en parallèle. Il est impossible d’envisager la conduite d’un tel nombre de travaux selon une approche pyramidale. Ceux-ci sont donc répartis entre des groupes, ou clusters, à raison de dix à vingt par unité, chaque dossier étant placé sous la houlette d’un chef et d’une équipe de projet qui sont investis – et c’est fondamental – d’une forte part de responsabilité personnelle. Mais une des particularités de BG est surtout de compter plus de vingt succursales en Suisse, en France et en Algérie, succursales qui ne sont pas des centres de profits, mais des implantations là où vivent des professionnels de talent, soit des «centres d’attraction de talents» interconnectés par des systèmes de communication modernes. Pour mettre en oeuvre la pluridisciplinarité à laquelle nous aspirons, nous devons en effet réunir toutes les spécialités de l’ingénierie; or il y en a beaucoup et ce réseau nous permet d’attirer les meilleurs praticiens!

Ne pas surévaluer les structures

Même si la comparaison est limitée, on peut voir quelques parallèles entre l’organisation de BG et celle de la SIA, avec ses sections et ses groupes professionnels, qui doit prochainement faire l’objet d’un réaménagement. Quelles sont les lacunes dans la structure actuelle de la SIA?

Une remarque terminologique pour commencer: quelle est la différence entre une structure et une organisation? Une structure est une énumération de ce que les gens devraient faire et une organisation correspond à la somme de ce qu’ils font réellement. De mon point de vue, le problème central de la SIA est un dilemme inhérent à toute organisation de type matriciel. Lorsqu’un architecte ou un ingénieur adhère à la Société, il devient à la fois membre de deux entités: il s’affilie à une section, régionalement et géographiquement définie, en même temps qu’il rejoint la SIA Suisse par son assignation à un groupe professionnel. C’est évident: nous avons besoin des sections pour l’ancrage local, ainsi que des groupes professionnels pour traiter des problèmes qui doivent être débattus au sein d’une même discipline. Mais cela amène les questions suivantes: qu’est-ce qu’une section? Est-ce un canton, ou deux ou trois? Et qu’est-ce qu’une profession? Où sont les interfaces et qui est responsable de quoi? Quelle structure est susceptible de définir tout cela? Je suis de plus en plus convaincu – comme le suggèrent toutes les évolutions organisationnelles – que la réponse est dans une organisation en réseau.

Comment cela se traduit-il concrètement pour ce qui concerne la SIA?

Nous sommes encore en plein débat et, comme on le sait, le diable est dans les détails. D’une manière générale, j’ajouterais toutefois qu’il n’est pas utile de trop s’appesantir sur des questions de structure. D’une part, il n’y a pas de structure idéale à long terme, d’autre part, il faut se garder d’en surévaluer les effets.

Des recommandations plutôt que des allégations

Parmi les objectifs que vous avez exprimés lors de votre élection au sein de la direction en 2009 figurent l’amélioration des conditions cadres pour le développement durable, ainsi que la convergence d’intérêts sectoriels. Quelle est votre stratégie pour y parvenir?

Quand j’ai pris mes fonctions de doyen à l’EPFL en 2002, je me suis fixé pour tâche d’inviter toutes les associations liées à la construction à se rencontrer deux fois par an. Rien qu’en Suisse, cela fait 44 sociétés! Il y a le lobby du bois, le lobby de la construction métallique, etc. Cela a-t-il encore un sens? Au niveau local, peut-être, mais d’un point de vue global? J’en doute.

Pour ce qui concerne les lobbies du bois, du béton ou du métal, les rapports sont relativement clairs. C’est nettement moins évident dans le domaine de l’énergie, où se télescopent actuellement une multitude d’intérêts sectoriels. Qui dit énergie, dit pouvoir. C’est à mon sens la raison pour laquelle le débat y est beaucoup plus largement influencé par des intérêts politiques et encore davantage par des considérations économiques.

Croyez-vous peut-être que le bâtiment ou le développement urbain soient des sujets moins politiques? A titre d’experts, nous sommes en mesure d’émettre des recommandations précises et hautement qualifiées – pas seulement des allégations. Il existe nombre de théories qui ne sont pas prouvées et notre rôle consiste à les tester. A la fin, il n’y a qu’un critère d’évaluation pertinent: est-ce durable ou pas? Bien sûr, la réponse elle-même implique toujours une pondération. Nous ne sommes par exemple pas encore capables de couvrir la totalité de nos besoins énergétiques par des sources renouvelables, mais je suis persuadé que ce sera possible un jour.

Une réflexion de nature fractale

Dans «Le huitième jour de la création», l’auteur Jacques Neyrinck demande en substance pourquoi nous avons des problèmes, puisque les ingénieurs sont sensés y remédier. En d’autres termes, il suggère que si les ingénieurs avaient d’emblée renoncé à résoudre des problèmes, nous n’en aurions pas. Que répondez-vous à cela?

Que c’est exagéré. Il est certain qu’il y a une multitude de problèmes à résoudre et que ceux-ci ne sont plus maîtrisables d’une façon simple. Ce haut niveau de complexité exige de plus en plus une pensée systémique et, dans ce sens, les ingénieurs n’ont pas de solutions toutes faites. Prenons l’exemple de la mobilité: il ne suffit pas de bâtir un pont – même si c’est le meilleur, le plus beau et le plus moderne –, mais il faut encore se demander quel en sera l’impact, soit considérer une multitude d’aspects connexes pour prévoir les effets que l’ouvrage déploiera à différentes échelles. Une réflexion systémique est en quelque sorte de nature fractale: autrement dit, il y a des détails à prendre en compte à toutes les échelles, car il n’est pas possible d’optimiser un système en développant certains éléments indépendamment les uns des autres.

Bien que le nombre d’étudiants en sciences techniques semble à nouveau augmenter, le manque d’ingénieurs persiste. C’est sans doute en partie lié à des rémunérations comparativement basses. Mais la profession ne souffre-t-elle pas aussi d’un déficit d’image?

Je dirais que c’est encore le cas. Heureusement, les jeunes aspirent en principe à un métier intéressant et qui ait du sens. Après la guerre, la Suisse a dû faire face à d’énormes besoins en matière d’infrastructures, de routes, de centrales énergétiques, etc. Or les ingénieurs et les architectes qui ont développé tout cela durant la décennie 1950 étaient assimilés à des «dieux». Ces équipements fonctionnent maintenant depuis plus d’un demi-siècle, si bien que beaucoup de gens les considèrent comme des acquis allant de soi. En réalité, nous sommes aujourd’hui confrontés à un vieillissement accéléré des infrastructures. Donc si un matin il n’y a plus de courant qui sort de la prise, l’impact politique sera immédiat et l’importance des ingénieurs à nouveau reconnue du jour au lendemain. Il est évidemment souhaitable que la prise de conscience ait lieu avant d’en arriver là… Cela dit, ces variations sont aussi de nature cyclique, et je suis confiant quant à la prochaine redécouverte de la valeur essentielle des sciences de l’ingénieur par un nombre croissant de jeunes.

Ce pourrait être un mot de la fin optimiste. Désirez-vous ajouter quelque chose?

Notre rôle de professionnels est d’œuvrer de concert au développement d’un cadre de vie durable, pour nous et pour nos enfants. Qui plus est, il y a davantage de plaisir à concevoir un projet en équipe que tout seul.

Notes:

1 Interview du 30.11.2010: http://worldradio.ch/wrs/programmes/executivelife

2 «Zwischen den Disziplinen», TEC21 49-50/2010 

 

Repères biographiques

Né en 1958 à Neuchâtel, Laurent Vuillet a obtenu don diplôme d’ingénieur civil à l’EPFZ en 1980, puis son doctorat dans le domaine de la mécanique des sols à l’EPFL en 1986. Après une activité de chercheur à Paris et un poste de professeur invité à la University of Arizona (USA), il est nommé professeur ordinaire à l’EPFL en 1994. De 2001 à 2007, il y a été doyen de la Faculté Environnement naturel, Architectural et Construit, qu’il a largement contribué à établir. Depuis juillet 2008, Laurent Vuillet préside la direction générale de BG Ingénieurs Conseils, qui a son siège principal à Lausanne et des sociétés sœurs en Suisse, en France et en Algérie. Avec des effectifs qui excéderont bientôt 600 collaborateurs, BG est l’un des principaux bureaux d’ingénieurs conseils suisses. Depuis le 15 mai 2009, Laurent Vuillet est en outre membre de la direction et vice-président de la SIA.